筑优致远| 华润建设引入云浪峰工程项目管理系统走管理创新之道

华润置地建设事业部由华润建筑、优高雅、励志家私重组成立,有员工超过3000人,华润置地建设事业部具备三个较为独特的特点:

1、华润置地建设事业部是华润集团在香港上市的综合性房地产公司华润置地有限公司(1109,HK)的全资子公司,是典型的地产公司旗下自己的建筑公司,甲乙同一体系的企业,管理要求上既融合了地产公司的管理要求,又具备自身发展与建设的管理特色。事业部层面的运营管控部,谋划整体,居中协调,且服务各专职部门。事业部层面的成本合约部,以成本控制、动态成本监控和成本分析,实现成本合同管理的精益管理,专注效益。

2、华润置地建设事业部源于香港,具有国际先进施工总承包管理理念。依托华润置地设计、战略采购、成本和工程项目管理经验和资源优势,为客户提供大型复杂工程项目管理、施工总承包、专业工程设计与施工、装修装饰、家具服务全价值链条建筑工程管理。其标准化施工节点管理、基于成本科目的动态成本管理理论,具有较强的竞争力。

3、华润置地建设事业部在计划运营管控方面精细化促协同,通过以项目施工过程的关键节点管控为主线,横向建立起各职能部门项目协同运营平台、纵向贯穿事业部、分公司、项目的权职分级管控。

为落实华润置地建设事业部自身企业管理的需要,建设事业部于2017年正式和深圳市云浪峰信息科技有限公司合作,引入云浪峰工程项目管理系统平台,创新实现项目管理核心业务的信息化,建立起项目计划进度管理系统和项目成本合同管理系统,共同构成华润置地建设事业部工程项目管理系统。

通过管理业务的创新与管理信息化系统的融合,通过管理信息化系统与外部系统的融合,帮助华润置地建设事业部实现了:

1、规范项目管理行为,标准化项目管理动作。华润置地建设事业部原程序性文件由《华润建筑施工总承包项目运营管控指引》、《项目管理手册》、《华润建筑项目质量检查制度》、《华润建筑施工方案管理制度》以及《项目管理规划大纲及实施规划》等各类完整的管控文件组成。其中围绕计划运营管控的核心文件为《华润建筑施工总承包项目运营管控指引》,指引明确了一级关键节点14个,二级关键节点15个。其中一级关键节点中的前五个(P1001项目经营立项、P1002工程启动立项、P1003合约分判方案评审、P1004开办费目标成本评审、P1005工程管理实施规划评审)进行严格管控,固化流程,其他关键节点则下放至分公司和项目部进行现场的具体管控。

此次为更有效的规范管理行为,标准化管理动作,项目团队同关键用户围绕施工关键节点强关联的节点、流程和资料梳理展开具体工作:

重新定义了计划运营管控指引的各项节点:

管控节点265个:一级事业部管控的关键节点15个(项目启动-项目开工-基础施工-地下室主体结构施工-地库封顶-主体结构封顶-砌筑施工-机电安装-外墙施工-室内装修-室外施工-消防验收-竣工交付-保修期);二级分公司管控的关键节点21个;三级项目部管控的关键节点229个);

管控流程60个3种分类:审批类(如主合同审批、粮单审批)、核准类(如各类报审方案)、备案类(如各验收记录);

资料数据需固定上传的224种资料必须上传。

通过节点管控、流程梳理和资料数据,结合计划运营管理系统的应用,确保项目各项数据信息可以在信息化系统中做到信息完整、可追溯、可管控,并能实现相关信息的调取、查阅、比较、引用和借鉴,真正落实管理创新来规范项目管理行为,标准化项目管理动作。

2、建立卓越运营体系管理系统,全面提升协同运营与运营效率。华润建设工程项目管理ERP系统,为工程项目管理提供了一个高效、快速、简单的计划编制、调整、反馈、跟踪工具,将梳理的265个节点,作为工作引擎,牵动各工作的协同开展,全面提升项目运营效率。通过建立标准的节点库、标准计划管理模板,完善的成果管理体系,确保项目部具备统一的工作模式和工作指引,将工作任务自动推送到责任人,通过预警规则的识别,实现“以事找人”的工作模式,达到运营效率的提升。

3、构建全成本管理体系目标,动态反映成本的过程执行情况的需求。成本合同管理系统,核心思想上创新,围绕“一个体系、一个过程、一个提升”来建设:

一个体系为标准成本体系:基于成本科目的标准成本管控体系,区别与实际成本的统计;

一个过程为动态成本过程:以目标成本为控制基准的动态成本过程管控,区别于传统三算对比;

一个成本管理提升目标:完整的成本分析、成本评估,并构成未来报价、目标成本,具备核心竞争力的成本数据库。

基于此,融合成本管理的考核指标:“合同内利润、目标利润率、动态利润率和最终利润”为导向,打通并实现六个成本管控阶段“主合同签订阶段-成本策划阶段-目标成本阶段-招标采购阶段-合同执行阶段–合同结算阶段”全过程的成本管理,建立以“事前预控、事中监控、事后分析”的动态成本管控平台,实现项目成本可视可控,提升项目盈利能力,达到成本管理的“标准化、规范化、精益化”管理创新。

4、融合财务系统、OA系统、档案系统、统一登录门户、邮箱系统等外部系统的一体化应用,实现业务流、资金流、信息流的三流一体。在融合各类异构系统时,把握系统在数据上、流程上、业务上的有机结合,遵循“理念统一、技术融合”的原则,确保实现原始数据一次录入,多方共享。通过融合,既保持工程项目管理系统的整体性,又体现数据源头统一和用户操作易用性的特点,达到“界面友好、流程科学、运行安全、符合发展”的目标。基于上述原因,确保解决以上问题。以ERP与财务系统融合为例,通过有效融合,解决了财务部重复工作、数据冗余、数据录入途径不统一,对账难等问题:

华润建设建立起适合企业自身管理与业务管理需要的工程项目管理系统,创新建立两个核心系统(计划运营管理系统、成本合同管理系统),将项目管理过程中的计划运营、成本管理、合同管理、EHS管理、质量管理、生产管理六个核心业务与外部各类异构系统,进行了有效的融合,从而满足自身长期的战略业务的发展。同样融合了工程项目管理核心平台所达到的系统技术架构的扩展性、高性能、安全性、集成性等多方面,打造出了一个符合华润建设当前应用和未来发展需要、具有业界领先的信息化系统,满足华润建设事业部筑优致远、管理创新和融合之道。